做日本市場的跨境電商賣家或許都有個錯覺：覺得自己賣貨的卷法可以把日本本土賣家干到吐血為止。主力打法應該就是價格戰(zhàn)，這一招用到極致，干倒了中國同行，也把日本賣家基本排出競爭圈。
只是，這種所謂的“卷”，并不一定會讓自己變得更好。甚至持續(xù)不了很長時間，稍微有點風吹草動，基本就趴窩歇菜。
論起“內卷”，縱覽中日兩國商業(yè)發(fā)展史，日本才是卷王之王。八九十年代，日本商業(yè)就進入了充分競爭階段，迄今為止，已然“返璞歸真”——重視用戶體驗和服務，提升品牌溢價和質量，謀求長期發(fā)展而非短期沖刺。
第一階段：起源于二戰(zhàn)結束之后，那時的日本為了從戰(zhàn)敗中迅速恢復經濟，整個國家都進入了“拼命干”的狀態(tài)。企業(yè)需要快速發(fā)展，員工就得不斷加班。在這個階段，主要還是整個社會努力發(fā)展的”干勁之卷“。并直接導致日本此后被全世界所熟知的“過勞死”、“社畜”等社會現象的誕生。
第二階段：基本是在七八十年代，日本經濟快速發(fā)展，社會全面進入泡沫時代。此時的產能是過剩的，社會財富過多催生了金融資產的泡沫。日本在全世界進入了“買買買”的全盛時期。這時候的卷，是爭先恐后的“輸出之卷”。所有的日本公司甚至個人都是意氣風發(fā)，揮斥方遒。這一階段是卷到海外去了。
第三階段則是八九十年代的泡沫經濟破滅之后，日本全面陷入“失去的三十年”。金融和房子變成“負資產”，很多公司經營不善沒有利潤的問題非常突出，產業(yè)結構沒有升級，消費狀況極其疲軟，市場競爭不得不進入“精打細算”的時代。這一階段的“卷”，是很多企業(yè)意識到：光靠價格戰(zhàn)并不能持續(xù)經營，還是需要在品牌力、服務深度、產品差異化等方面做提升，才可以走的更遠。
到了21世紀，隨著互聯網、社交媒體和Z世代人群的出現，日本商業(yè)競爭又開始做“破圈之卷”，非常積極的擁抱新事物、新手段、新渠道，服務新人群，企業(yè)競爭之卷，在于全方面的產品和服務提升、在于是否夯實全球化布局、在于是否能夠得到年輕人的喜歡。這一階段延續(xù)到現在，堪稱“主動擁抱未來之卷”。
懂日本的目的不僅僅是為了更好的賣貨，更是要了解日本商業(yè)競爭之本質，要意識到“沒有利潤的競爭不能持續(xù)很久”這個最基本的常識。為什么日本賣家能被你用價格戰(zhàn)輕松干趴下？是他們真的沒有能力“卷價格”嗎？
曾經有個做母嬰的朋友去日本看了西松屋的線下店鋪，西松屋是日本母嬰用品的頂級連鎖店公司。看了銷售價格之后，這個做工廠的朋友直接沉默了，行業(yè)人士肯定知道這種品質的產品大概需要多少出廠價，按照銷售價格來倒推，大概能測算出利潤空間。驚詫于日本企業(yè)能夠在這樣的價格上做出優(yōu)化方案，沉默是在于如果他直接參與競爭會直面怎樣的殘酷商戰(zhàn)。
本已心灰意冷的他，接著走訪了好多家其他品牌的母嬰專賣店之后，又有了信心。個個都有自己的特色，產品設計和服務人群都與西松屋有極大的差異化，品牌沒有做的很大，但是看了價格就知道相對有較好的利潤，關鍵是他們的規(guī)模也不是特別小，公司可能幾十人上百人，但是做的有聲有色。
日本之“卷”，在于“卷過之后不再卷”。在于知道光靠價格內卷不能持續(xù)，在于知道如何做品牌和差異化，在于知道如何服務自己的精準用戶，在于知道如何做出“永續(xù)經營之卷”。
回頭來看，我們現在很多做日本電商的中國賣家，動不動就祭出價格利器，并沾沾自喜于今天又殺退了多少對手，這是一種短視的表現。我們始終認為“價格戰(zhàn)應該是手段，而不是目的”。如果長期沉迷于這種單一手段，無異于飲鴆止渴吧。
有個真實的案例：某個做燈具的賣家朋友說，他自己做亞馬遜和樂天，銷售價格定的不高，但是向他拿貨的日本賣家，一樣的貨品，價格是他的兩倍，而銷售額竟然是他的三倍。仔細研究之后發(fā)現：日本本土的賣家，可能更懂得如何挖掘產品賣點并放大，文案和圖片更加打動人，客服對應也更加完善。
價格戰(zhàn)，可以是我們中國賣家某一階段甚至未來新進賣家的主要手段。但是，要正視這種“內耗之卷”，它只會拉拽我們進入無盡深淵。到了一定規(guī)模的賣家，請務必要重視如何規(guī)避，如何升級，如何走出永續(xù)經營之路——
比如，撥出一部分利潤作為營銷預算，全力用于品牌策劃、用戶研究、市場分析，最后清晰的畫出自己的服務對象、品牌定位、VI形象等。產出品牌價值內核。我們要明白，品牌無非就是功能價值和情緒價值，要么就是獨步天下的產品力，要么就是讓人覺得安心和信賴的價值感。
比如，針對現有產品結構做升級，保持原有的價格戰(zhàn)主力產品不變，迭代更新下一代產品，做出豐富度更強的產品結構，“以品養(yǎng)品”，用現有利潤去培育下一代產品，并在合適的時候做出切換。多品牌發(fā)展是很多知名公司的常用手段。
比如，要在窮盡單一產品的無限擴張手段之后，積極尋找新的替代升級方案，無論是渠道適配款，還是符合新時代人群的新功能，都要積極嘗試。Shein能夠在日本大受歡迎的重要原因就是小單快反的敏捷供應鏈，可以對應不同層次人群的需求。但是，每個產品的打法應該都不一樣，找出最適合自己的路徑才是最重要的。
有些賣家說“品牌嘛，把貨賣多了就成了品牌”，這句話有一點道理，但并不是商業(yè)發(fā)展的真諦。陷入內卷的賣貨，真的很脆弱，小小的失誤就可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。
正視日本商業(yè)之卷的歷史，我們才能夠明白，為什么現在的日本電商賣家顯得“不堪一擊”?；蛟S，只是我們太關注當下的銷售額，而不看未來更長遠的發(fā)展?；蛟S我們還在日本早期卷的時代，而沒有進化到“繁華之后”的淡定與從容。
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